摘要：由于历史和文化的原因，在非公有制经济成份中，家族企业占了很大的比例，且目前大部分都已进入到代际传承的关键阶段。家族企业的代际传承主要有“血缘继承”“近亲继承”和“外源继承”模式，但在传承过程中都存在着一些困境。徽商文化是徽商在长期的经商实践中逐渐形成和发展起来的文化形态，其数百年来积累的成功经验可以为家族企业的代际传承提供重要启示：必须注重家族内接班人的培养；注重人脉关系网络等隐性资源的传承；打造“团结合作、和谐相与”的企业文化；建立现代企业治理机制。

　　关键词：徽商文化；安徽；家族企业；代际传承

　　一、家族企业及其代际传承

　　所谓家族企业，是指建立在家族血缘亲情关系基础上，家族成员掌握所有权或控制权，以家族控制剩余索取权为最终目标，所有权与经营权高度统一的企业。自人类社会出现商业经营活动开始，家族企业这种古老的企业组织形式就一直普遍存在，其产生和发展深刻地影响了人类的历史进程与世界经济的格局。即便在现代企业制度极为成熟和完善的欧美，家族企业也是“大行其道”，世界500强企业大多为家族企业即为明证。作为一个“家”文化传统十分悠久和深厚的国度，中国的各种组织或单位中普遍存在着“家族主义”或“泛家族主义”倾向。目前，在中国内地非公有制经济成分中，家族企业至少占到了90%以上，在国民经济发展中发挥着巨大的作用。但是，家族企业在快速发展的过程中，也面临着前所未有的挑战。据中国社科院2012年6月发布的《中国民营企业发展新论》显示，中国民营企业的家族化色彩过于浓烈，发展亟需规范，第一代民营企业目前大部分都进入到了代际传承的关键阶段。

　　家族企业的代际传承是指以所有权、经营管理权等为核心的要素在家族代际间的传递或转移，其中子承父业是家族企业代际传承的主要方式。美国布鲁克林家族企业学院的研究表明，有70%的家族企业到第一代就已消亡，88%的家族企业只能传到第二代，只有3%的家族企业在传至第四代后还能继续经营。对家族企业代际传承的研究，国内外的专家学者主要聚焦于继承人的能力，继承人的来源，继承人的标准等方面。但是，基于传统文化，特别是从带有地域性的商帮文化视角来探讨家族企业代际传承的研究很少。因此，本文试图对安徽省悠久的徽商文化进行解析，以探寻当前家族企业代际传承的具体路径。

　　据专家估计，在今后5到15年里，家族企业的代际传承将逐渐达到高峰。家族企业准备将权力从上一代传给下一代之际，正是其最容易“受伤”之时，代际传承的进程一旦出现失误，往往会导致家族失去对企业的控制权。因此，在家族企业发展壮大之时，其代际传承的进程中实际上蕴藏着巨大的危机［1］。可以说，成功实现家族权力的代际传承，是家族企业延续和兴旺的关键，是其实现可持续发展的重要保证。

　　徽商是中国历史上十大商帮之一，曾经雄霸中国商界三百余年，自古以来就有“无徽不成镇”“无徽不成商”的说法。徽商文化作为安徽省独有的具有深厚历史文化底蕴的地方文化形态，集中、典型地体现了中华传统文化的精华，与安徽的经济社会发展存在着一种共生共融的关系。美国著名管理学家德鲁克曾指出：“管理是以文化为转移的，并且受其社会的价值观、传统与习俗的支配。”从一定意义上说，企业的成长依赖于文化的成长，只有成熟的文化形态才能催生成熟的企业形态，而成熟的文化形态又来自于传统文化的培育。因此，以中国传统文化为内在基因的徽商文化，具有“鉴今益世、医疴澄宇”的现实意义。徽商文化包含有为社会所普遍认可的价值观念和道德情操，以及与商业活动相适应的各种制度、规范、组织等。对于家族企业这种以婚姻和血缘关系为纽带而形成的经济组织，徽商文化无疑对其成功实现代际传承具有很强的启示与借鉴意义。

　　二、家族企业代际传承模式及存在的困境

　　从历史上看，大多数家族企业都避免不了“一代创业，二代守成，三代衰败”的命运，因此继任者的选择可以说是家族企业最重要的战略决策，有效实现代际传承已经成为其生死攸关的大事。我国的家族企业大都起步于改革开放时期，随着时间的推移，当前面临着创业者如何将企业传承下去的难题。

　　1.传承模式

　　家族企业在代际传承过程中，其继承人的来源无非是三种途径：家族企业内部的家族成员与非家族成员，家族企业外部的人员。根据家族企业继承人来源的不同，其传承模式也可以分为以下三种：

　　（1）“血缘继承”模式。这种模式的继承人多来自于家族成员内部，主要采取子承父业形式，也包括弟承兄业、妻承夫业等。长期以来，在独特的“家”文化传统影响下，中国人的家族观念可谓根深蒂固。家族企业是“家”文化、家族观念、家庭运作方式在企业中的具体体现，企业的管理者在血缘、地缘关系上结成强大联盟，以追求共同的需求和利益［2］。出于对家族共同利益与财产安全的考虑，企业的创立者和掌控者往往以血缘、亲情为基础，把自己的产业传承给子女或亲属，以“家族内的不断传承”来规避财富流失的风险，实现家族企业的持续经营。

　　（2）“近亲继承”模式。这种模式的继承人主要来自于家族企业内部的非家族成员。这些内部人员由于与企业有过多年的共同成长经历，对企业的发展战略、核心竞争力、管理模式、经营理念和企业文化等都有深刻的认识和把握，由他们来执掌企业更易保持企业经营的连贯性，更容易发现企业存在的问题并进行处理，有助于促进企业进一步发展。此外，这部分人员与企业的高层管理者及一般员工都比较熟悉，在人际关系方面更能得到其认可与信任，有利于工作的开展［3］。

　　（3）“外源继承”模式。这种模式的继承人多来自于家族企业外部，一般是职业经理人。不少家族企业在内部人员中无法找到合适的经营管理人才，不得不在企业以外物色合适的人选。“外源继承”模式可以使相对封闭的家族企业引入新的经营理念，突破企业管理人才“近亲繁殖”的局限性，更容易为企业寻找到问题存在的根源并加以解决。同时，可以通过外部新鲜血液的注入来打破企业内部由于激烈竞争所导致的隔阂与坚冰，重新实现内部各种资源配置的均衡。

　　2.存在的困境

　　（1）“血缘继承”模式与“近亲继承”模式存在的困境

　　费孝通先生在《乡土中国》中指出，中国社会是一种以自己为中心，以血缘为纽带，层层外推的同心圆波纹所构成的“差序格局”。“这个网络像个蜘蛛网，有一个中心，就是自己。以自己为中心，像石子一般投入水中和别人联系成的社会。关系像水面波纹一般，一圈圈推出去，愈推愈远，也愈推愈薄。”［4］出于信任或财富偏好，传位者注重血缘关系、亲缘关系，一般传位于“自己人”，当然首选是自己的子女。总体而言，这两种模式存在以下困境：

　　其一，“血缘继承”与“近亲继承”模式都较为强调血缘性，企业最高决策者在选人、用人时，主要看重人际关系的亲疏远近而非其管理能力，尊崇“根据关系决定行为”的理念。当子女亲属等不具备经营才能而无法胜任时，继承人的能力、素质就成了企业经营的短板，使企业的可持续发展蕴藏着巨大的风险。

　　其二，由于血缘关系和企业经营被紧紧地联系在一起，而家族与企业内部抛开了平均主义，实行的是残酷的“达尔文法则”，因此容易因权力和利益分配不均而引起家族内部纠纷，甚至导致争权夺利、骨肉相残的惨痛局面，最终断送企业的前程。

　　其三，这两种传承模式下的继任者容易受到企业内部复杂的人脉关系、家族间的纠纷、亲属旧部的掣肘等因素干扰，在对企业进行经营管理时难以大展拳脚，在做出一些重要决策时畏首畏尾，从而影响到企业的经营绩效。

　　3．“外源继承”模式存在的困境

　　德鲁克认为，家族企业要能生存和保持有效运作，则在其高层管理人员中，无论有多少家族成员，无论他们多么出色，也至少要有一位非家族成员。家族企业引入职业经理人常是企业自身成长与外部竞争压力共同作用的结果，由于信任不够，双方之间的代理合约常借助正式契约来规范［5］。因此，可以说“血缘继承”与“近亲继承”模式采取的是关系治理，“外源继承”模式采取的是契约治理。“外源继承”模式存在以下困境：

　　其一，“外源继承”模式引入外部专业化的人力资本，通过正式契约形成委托代理关系，但是家族成员与职业经理人之间总是存在一种难以逾越的文化、心理障碍。由于血缘亲疏的关系，家族成员从内心深处不愿与无相干的外来人员共享企业的控制权和剩余索取权。

　　其二，代理人和委托人的目标、效用函数不同：委托人的终极追求是资本增值、投资收益和企业发展；而职业经理人的核心利益是个人收益、自身价值与职业生涯发展。由于有着不同的利益和目标追求，在缺乏信任的情况下，家族企业与外部人力资本往往不能有效地实现融合。

　　其三，由于目前我国社会信用体系、市场组织体系和道德约束体系不完善，职业经理人制度和市场不健全，加上信息不对称等因素，导致代理人的“逆向选择”与“败德行为”屡屡出现。因此，在缺乏有效约束监督机制的情况下，家族企业中职业经理人的道德风险和信任危机问题普遍存在。

　　三、徽商文化对家族企业代际传承的启示

　　“诡而海岛，罕而沙漠，足迹几半禹内……”史籍记载了徽商当年“钻天洞庭遍地徽”的盛况。徽商文化具有非常典型的特色：受儒家思想的深刻影响，贾而好儒成为徽商的首要品格，崇尚礼仪文化，重视文化教育；诚实守信，遵守契约，具有良好的商业道德；团结合作，相亲相助，宗族地域观念强烈，重视“乡谊”的巨大力量和“宗谊”的亲密关系；先义后利、义中取利，崇尚儒家的义利观；策略灵活，和厚生财，广结良缘，形成盈利和交友的良性循环；尊重人才，知人善任，通过打造富有创造力和凝聚力的团队来推动商业经营活动。总之，徽商文化崇尚儒家文化和“家”文化，其精髓对家族企业的代际传承与可持续发展都具有重要的启示与借鉴。

　　1.注重家族内接班人的培养

　　由于传统“家”文化千百年积淀的深远影响，“子承父业”将会在很长时间内仍是家族企业传承的主要模式，这种模式可以延续家族香火，激励家族企业领导者永远保持创业的动力，从而促进整个社会财富的增长［6］。被人称誉为“儒商”的徽商重教兴文，重视人力资本投资，特别注重对子女的教育培养，教子意识明确而又强烈，甚至提出了“富而教不可缓”的口号。

　　徽商自古以来就有重视子弟读书入仕的传统，因此数百年来薪火相传、英才辈出。所以，对于家族企业而言，应该利用一切有利条件，让继承人接受高层次的专业化教育，包括经营管理经验、管理知识与技巧、道德品行、创新能力、国际化视野等方面的内容；通过专业培训机构的理论与实践课程，着力提高继承人的领导能力与解决问题的能力；倡导终身教育、终身学习的理念，在继承人正式接班后，督促其进行再学习、再训练，以使其随时更新知识，亦使企业永远立于不败之地。

　　在教育方式上，应以“干中学”为主。应制定周详的计划，在企业内部提供合适的平台和锻炼机会，帮助继承人累积经验与职位权威；可以提供资金支持继承人创业，或到其他的企业加强历练。在徽商群体中，有很多实现成功传承的家族企业的创始人皆让子女从自己企业的底层做起，或让其先到外面创业，或鼓励子女到其他大型企业应聘，积累了经验后再回家族企业工作［7］。这种方式能让继承人及早独立经营企业，培养其经营理念、责任感、自信心与企业家精神。

　　此外，应注重以身作则，如徽商所极力提倡的“正身率下”，以“潜移默化”的方式加强其知识、技能和道德品行的教育，培养继承人健全的人格、健康的身心以及过人的智慧和能力；调动一切有效的手段和措施，将自身多年的从商经验和管理技巧传承给下一代。

　　2.注重人脉关系网络等隐性资源的传承

　　人脉关系网络属于一种社会资本。社会资本实际上是一种来自个人、组织、社会以及社会关系的资源，对企业的经营和发展有重要影响。徽商在其经营活动中，正是充分利用政府、宗族、个人这些社会资源的力量，正确处理生产要素中人与资本的关系而获取成功［8］。徽商善于经营人脉关系，徽商的经营不是单个人或家庭的行为，他们以血缘或宗族关系联系在一起，并以此向外延伸，形成庞大的人脉关系网络。社会资本的传承在很大程度上表现为人脉关系的传承，就家族企业而言，优先传承的应该是“人脉的接续”，即上一代辛辛苦苦培养出来的人脉网络，而不是股权、所有权等物质资本。

　　首先，遵循“先内后外，逐步推进”的原则。徽商文化认为，人脉关系网络等隐性资源的传承是一个长期的过程，因为人脉关系网络是一种无形的、难以交易的重要资源，本身具有“粘性”，有的甚至已经形成了强烈的“路径依赖”，需要不断地对原有的关系网络进行更替拓展、优化调整，逐步重新加以构建。因此，家族企业继承人应在前任企业家的引导下，借助其人脉关系网络中的部分关键节点，从节点和结构两方面，循序渐进地构建属于自己的人脉关系网络［9］。具体的路径是，先接触企业内部的关系网络，再逐步向家族企业关系以外的各种社会关系网络推进。

　　其次，积极把握人脉关系网络的节点和结构，注重传递的效果。在企业内部关系网络节点上，应高度重视处理好与创业元老、核心技术人员和核心管理人员的人际关系；在外部关系网络节点方面（见下图），主要是要处理好与客户、分销商、供应商、金融机构和政府机构的关系，其中重点节点的顺序是：客户（或分销商、供应商）→金融机构→政府。

图1家族企业外部关系网络图示

　　3.妥善处理家族内部的关系

　　徽州商帮多是以血缘、地缘为纽带，以基于宗族血缘关系的策略联盟发展起来的。徽州商人经商在外，一般都会依靠商帮作为后盾，同舟共济，以众帮众，以商帮的整体力量去排难克险［10］。徽商把重义轻利、见利思义作为自己的经营理念，坚持以诚待人的处世原则，深谙为和处世之道。可以说，徽商在打造和谐的企业文化，营造企业内部核心价值观、增强凝聚力方面，对今天的家族企业有重要的启示。

　　第一，树立家族利益、企业利益至上的观念。《史记·货殖列传》中说：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”但是，为了实现家族利益、企业利益的最大化，在继承人的培养、选拔、继承及后续引领等不同阶段，家族内部成员必须摒弃、弱化内部矛盾，奉行家族利益、企业利益至上理念，自觉增强家族的聚合力，努力降低家族企业代际传承的交易成本。

　　第二，以“和”为原则进行利益分配。家族企业的代际传承往往会面临控制权配置、管理班子稳定和企业有效持续运作等诸多难题，现实中特别是涉及到企业所有权和经营权等核心利益的分配时，因家族成员“反目成仇”而导致家族企业衰败或解体的事例屡见不鲜。因此，应在持续不断地强化家族契约的利他性前提下，采取合理的途径和方式缓解争夺财产继承权的矛盾和斗争。同时，对在继承权角逐中失败的家族成员，应以购买产权、独立门户或其他适当的方式予以一定的补偿，以维持家族关系的和谐稳定。

　　4.建立现代企业治理机制

　　虽然多数家族企业仍然更愿意选择“子承父业”的模式，但是，随着经济的发展和社会的进步，家族企业选择职业经理人管理企业，放弃世袭传承模式，实际上更有利于企业的长远发展。家族企业建立者必须认识到，虽然职业经理人往往是最后的选择，但是就企业管理的效率来说是最优的。职业经理人不仅受过高等教育和专业的培训，而且有着丰富的管理经验［11］。实际上，中国家族企业最早聘请职业经理人的就是徽商，是他们开创了“企业主出资——掌柜全权负责经营——年终分红”的模式，并且徽商在产权制度、商业运作模式、人力资源管理、激励约束机制、组织构建与治理等方面有许多独到之处。

　　一是要逐步实现企业所有权与经营权的分离。要逐步把经营权交给懂经营、会管理的职业经理人，将资本与管理分离开，提高企业的管理运作效率，推动企业的长期可持续发展［12］。这即是徽商所主张的“疑人不用，用人不疑”，一旦选中其当大掌柜（总经理）或其他的职位就给予充分的信任。同时，由于企业治理模式和组织形式具有一定的“效率中性”，还必须基于对家族和企业的双重治理的视角，根据企业的内部与外部条件，进行合理的制度设计，健全法人治理结构，推动企业管理的规范化。

　　二是要构建高效的激励约束机制。徽商历来重视企业约束机制的建立，徽商在委托经理人之后，并不像中国其他商人一样对商号决策概不过问，当“甩手掌柜”，而是“诸子弟从游，分授刀布”后，仍要“左提右挈”，参与重要决策，这对于今天家族企业的经营也有重要启示。因此，家族企业要完善企业内部的各种规章制度，将家族情感与法人理性相分离，加强刚性的制度性约束，并纳入家族企业文化建设。要在企业内部建立一套完善的激励和约束机制，对职业经理人进行必要的监督和约束。这样不仅可以使企业的运作效率得到提高，也可以避免经理人员的短期行为和败德行为给企业所有者带来的损失［13］。

　　此外，还应综合运用物质激励与精神激励、内在激励与外在激励、长期激励与短期激励等多种方式，激发和挖掘企业员工的工作热情和潜能，推动企业的发展和壮大。

　　三是要完善人力资源管理模式。徽商历来重视企业人力资源建设，注重考核员工勤苦、谦和、忍耐、变通、俭朴等方面的素质，在选人用人时兼顾企业和家族利益。对于今天的家族企业而言，一方面要以信任与合作关系作为人力资源管理模式设计的基石，平等对待家族成员与非家族成员、企业内部人员与外来人员，提高全体员工对企业的责任感和忠诚度。要建立科学、规范的授权与分权规则体系，打造优秀的管理团队，并促进彼此之间的分工与合作。另一方面，要建立科学的人才绩效考评制度，实施退出机制，对于家族内部不能胜任工作的员工予以劝退，同时积极引进家族以外的高素质人才。要建立和完善公平、公正的选人用人机制及有效的人才激励机制，制定完善的人力资源开发与培养规划，加强教育培训的力度，不断优化人才结构。

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